不出意外，当联想集团交出一份亏损的年报时，关于它的种种不是的批评剧本从头又上演了一遍，而其中十几年来的保留剧本，毫无疑问当属“联想集团是一家没有技术的公司”，它的战略失败是必然的，它的“贸工技”就是个错误，是中国人过度投机一面的写照。
而每当这时，另一家公司就被当作联想的对立面提出来，比如它从一开始就有长远战略魄力，有技术担当，结果是赢得了全球型的胜利，这家公司就是华为。而在这次的剧本中，又恰逢华为手机在中国和全球狂飙突进，而联想手机则被排挤出全球前五，于是，更加验证了联想的“必然性失败”。
客观来说，两家公司在很多方面不具备可比性，尤其不能因为华为通过技术成功了，就认为“没有技术”的联想是失败的或必然失败的——后者是典型的唯技术论，同样危险。尽管联想也曾经在通信设备领域有过不错的机会——这也常被人拿来说明联想的投机型一面——但有些事情是无法假设的，尤其是涉及到一家初创公司的方向选择时，因为它总是或多或少带有创始人的背景烙印和资源导致的路径依赖。
柳传志中科院计算所出身的身份，注定了在面对一个自己的本行、当时需求非常强烈、同时又容易获得当时环境下来自政府的认可的机会时，会优先选择它，而非选择相对较远的通信设备行业；而任正非如果没有从程控交换机**中赚到第一桶金的经历，也很难说他一定会坚定地选择通信设备业和技术投资战略。
而两人的不同选择几乎注定了完全不同的命运。如果任正非没有选择通信设备，即便他再有雄才伟略，也很难说会取得华为今日之成就，因为华为的成功很大程度上与通信业当时面临的机遇有莫大关系：
旧的程控交换机市场技术成熟，新的3G技术处于起步阶段，国际厂商对程控交换机的放松警惕，中国提供的巨大市场和政府的支持，以及更重要的，通信设备是一个B2B市场，且全球最主要的运营商不超过100家，为华为基于廉价的人力成本打人海攻坚战提供了条件。而在通信设备之外，当时很难看到还有这样规模巨大且提供进入窗口期的科技行业创业机会。
相反，PC业的标准已经制定完毕，绝大部分都掌握在美国几家大的巨头手中，市场还在不停发展的早期，巨头们都卯足了劲，同时，它主要是个人市场和分散的普通企业市场，这样一来就必须依靠消费端的品牌和渠道拉动，这比通信设备主要靠技术和**推动要难得多——这一点就可以解释为什么到了今天，中国仍然鲜有全球认可的消费品牌，因为品牌的建立面临最大一个障碍——文化。即便华为，其目前已经称得上“成功”的手机业务，也在很大程度上只是中国本土品牌的成功，而中国的成功又很大程度上是华为这个已经得到全球认可的商业科技品牌的出口转内销式的成功，以及华为自己在系统设备领域的积累、零部件环节的布局，其海外手机市场的进展可能仍然主要依附于系统设备的成功——早期像华为这样的中国设备商一般将手机作为一个解决方案的一部分提供给运营商。
我们可以用“结构性机会”来描述联想和华为两家公司不同的选择：华为找到了通信设备这样一个结构性机会，而联想所选择的PC整机在很长一段时间却没有这样的机会，要明白这点，你只需看看台湾的华硕和宏基今天的处境就可以了，它们曾经几乎代表了非美国公司在全球PC整机市场的最高成就。
倒是在零部件领域提供了这样的机会，比如从事半导体代工的台积电还晚联想几年成立，但如果考虑到欧美对中国在高科技领域的警惕，即便联想希望进入这个领域，也很难获得真正的突破。而另一个机会是行业整合，则是在联想成立近20年后才到来，对IBM PC的收购就是这种机会。
至于互联网和移动计算，毫无疑问是真正的结构性机会，但移动计算部分是PC时代的延续——在该领域核心技术仍然掌握在美国公司手中——部分归属于通信设备行业，这本来就属于一个完全不同的市场，华为这样的系统设备商更有优势，即便是微软和英特尔这两大PC巨头，也至今仍然没能在该市场获得实质突破。
至于互联网，实际上联想也曾经投入大笔资金，但无果而终，同样，美国在PC领域占据主导的几家公司，也无一在该领域获得重要地位。由于批评者往往是局外者，容易理想主义化和想当然，认为一家公司在一个领域成功，也应该在另一个领域获得成功，而实际上，因为多方面的原因，除了少数的例外，比如曾经的诺基亚，这样的成功案例是很少见的。
实际上，如果将评价的目光仅仅放在PC整机市场，毫无疑问，联想集团仍然不失为一家成功的公司，而杨元庆也是一名出色的CEO：
在他全面执掌联想集团时，联想在PC领域的市场份额已经下降到第四位，而几年后，联想不仅拿回了与IBMPC合并过程中流失的份额，还登上了PC业的头把交椅。在过去几年，尽管全球PC都陷入负增长，但在大多数时间联想PC的增长速度要远远好于行业整体水平，且尽管去年亏损，但主要是受包括重组费用在内的一次性费用拖累。
但当我们将联想集团作为一家企业整体去看待时，它的失败仍然是显而易见的，主要表现在：
作为一家缺乏核心技术支撑、市场导向的公司，它本来应该未雨绸缪，趁早寻找新的机会并培育新的增长点，而不是沉浸在PC业全球整合带来的暂时性**中——某种程度上，包括IBM PC收购等一系列整合行动，掩盖了其真正的危险。
在过去十几年，至少出现过如下的重大机会，平板电脑等PC的延伸产品，以及作为PC替代品的智能手机，互联网，半导体等信息产业零部件的投资，智能电视等代表计算家庭化的产品。尽管在一些领域联想有过尝试，但由于对于PC业面临的潜在危险缺乏足够重视，也没有高瞻远瞩的战略视野和长远布局的决心，过于陶醉于短期的规模增长和股价表现，最后都浅尝辄止。
而归根到底，这些问题又都可以从文化层面找到根源。早在2004年，尹生就曾经对联想文化展开过一次全面调查——当时的联想也面临着和现在一样的严重挑战，甚至就连杨元庆本人也在当时的一封内部信中发出“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的呐喊——并就此成文《联想的“精神病”》。
我当时总结的联想文化五大症状是：骄傲和自以为是——缺乏危机意识，执行乏力，官僚主义盛行，封闭排外；五大病根是——过于强调结果导向和成员行为的一致性，过于强调管理三要素，过于抬高奉献精神，缺失的中层，过于强调稳重。
今天看来，这些问题很多非但没有解决，反而变得更为严重了——在并购带来的增长中被忽略，在整合过程中被跨文化沟通这一形式过分分散注意力，某种程度上，形式化进一步上升为一种仪式了。
数年前，我曾经在798参加过联想某位副总的发布会，我在会议室外面的一个角落中的一个凳子上坐着，将腿横放在楼梯边缘，这样我就可以将笔记本电脑放在双膝上写作，一边等待那位副总的到来。突然，我听到联想一位公关人员大喝一声，“把腿拿下来，X总来了！”我当时被这位公关人员威严的仪式感着实吓了一跳，但也开始暗自为联想的未来担心。
杨元庆肯定已经也领教过了这种仪式的根深蒂固。去年在写给内部员工的一封信上，他这样写道：
“今天的状况，很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务，我们在PC上的成功经验，想用在手机上；我们传统的经验，想用在互联网时代……正是这些根深蒂固的mindset(意识)的东西，这些深入到基因的东西，造成了今天的结果和状况。所以，不变化，肯定不会看到成功的结果。这就是最重要的，最根本的原因。”
但当他寻求变化时，面对的是“用榔头也敲不醒”的管理人员，这样的一个组织便失去了对市场应有的敏感性和行动的动力，这对于一家基于消费品牌、面临快速变化的个人市场的企业而言，无疑是最严重的灾难，在这方面，联想已经和一家典型的国有企业无异，而它却缺乏一家表现良好的国有企业常有的庇护——基于政策保护而在某个领域获得的垄断地位。
这才是华为真正应该受到表扬、而联想应该受到批评的地方：华为基于正常的企业家精神和基于普遍人性建立的领导力，与联想基于特殊背景(中科院)而给自己戴上的不切实际的高科技光环，以及由此而来的通常不是一家市场化的企业应该承担的“产业报国”责任，决定了两家公司完全不同的方向：
当一个不得不在表面上维系的目标实际上变得不可能实现时，在联想那里变成为左右摇摆、不敢积极主导未来的机会主义；当一切都是基于内在积极性而对未来设置的宏大愿景，在现实中遇到挑战时，在华为那里就成为压倒一切的力量。
从这个意义上说，我们从来就不曾失去联想，联想也不曾失去“联想”，因为我们都不曾真正拥有它，我们拥有的，只是一个被我们强加上去的想象。
而联想的未来，也必然开始于文化层面的变化：面对残酷的现实，褪去幻想和虚荣，勇敢承受短期损失和股价波动，大手笔投资未来。对联想而言，结合其已经僵化的机制，除了三星的道路，目前看不到其他捷径的存在，即：
建立强势品牌，继续寻找在多个细分产业的整合机会，充分利用在整合方面的经验和行业整合的机会，但同时，必须在半导体等垂直一体化的领域展开投资(现在市场正在提供这样的机会)，以便获得持久的战略和成本优势，三星即便在失去中国市场的情况下仍然占据全球手机业的头把交椅，主要就是因为品牌和垂直一体化这两方面的优势。
而在这之前，必须放弃不切实际的核心技术幻觉，学会像一家正常的、由企业家精神驱动的企业那样去思考和行动。
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