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云大总裁班日本能,我们为什么不能

发布时间:【2018-08-16】

云大总裁班日本能,我们为什么不能

If Japan Can, Why Can't We?——如果日本能,为什么我们不能?这是美国NBC电视台在1980年发出“质量之问”。当时美国的汽车、电子等许多制造业的市场,都在被日本侵蚀。尤其是美国最引以为豪的汽车工业,也被日本丰田、本田汽车等横冲直撞。

1970年美国人几乎买光了底特律生产的大部分汽车;而在1990年日本汽车已经在美国市场销售几百万辆。本田、丰田、日产、马自达的汽车,已经在美国市场牢牢站稳脚跟。

这对于美国人二战以后确立的自尊心是一个极大的伤害。

在上世纪80年代,日本被美国看成是超级制造大国,而美国制造却挣扎着踉跄跟上。然而很多人都相信日本制造技术,只适合日本文化,并不适合美国。

为了扭转这种偏见,当时美国工业界、学者认为必须证实日本制造的崛起,向日本致以师傅的敬礼,才能真正提高美国制造的能力。NBC电视台的这个报告,正是在这个大背景下而产生:它致力于把质量大师介绍给美国的职业经理人们。

NBC这篇关于“质量革命”的大报告,详细地描述了日本如何跟随戴明的“持续改善”的建议,“将制造当做一个系统 ”而不是局部的零碎改进。这个长达14小时的纪录片通过文稿、采访、案例研究和应用演示,非常详细地描述了戴明的质量方法和质量观。

本来也是价低质次的代表,日本货如何在美国市场日如中天、长驱直入?,美国进行了深层次的追问,这才惊奇地发现:原来日本制造的成功的背后竟然有一位美国人居功最大:这就是Deming。

这个发现,使得质量大师戴明一鸣惊人,不再是墙内开花墙外香,美国制造从追随戴明理念开始。

这个反思持续了十年。1989年麻省理工学院MIT发起的国际汽车研究计划,研究者们再次对日本汽车工厂的高效率,引起了巨大的兴趣。最为深刻的是,日本每家工厂可以收到123条工人建议,而美国和欧洲只能够获得一条建议。所有的改变力量,似乎都来自现场。1990年,以这次调研为基础、以丰田生产方式为主要蓝本的惊世天作《精益:改变世界的机器》,横天出世——精益生产,从此横扫天下。美国彻底地进入赶追日本、学习日本的时代。

通用汽车走上与丰田汽车合作的道路。丰田似乎不太喜欢过度的自动化,而是一直把人的价值最大发挥,放到第一位上。这深深地影响了通用的总裁Roger Smith,他几乎是立刻迷恋上日本的丰田体系。通用汽车放弃了很多自动化项目,转而将精力集中在精益管理上。在新建的“土星”汽车工厂,只设置几道有限的生产工序,工人都是多面手,而不是福特主义的精细化分工下,一人往往只做非常有限的工序。而工人待遇,也彻底打破了时薪制,采用了与产量和销量挂钩。 总之,通用汽车试图通过建立单一的日本风格的工厂,来学习全新的生产体系。云大总裁班

福特在这方面表现的更加出色,为了学习日本马自达的生产体系。福特不仅购买了对方一定比例的股份,还聘请来戴明作为公司的顾问。与通用汽车不同,福特并不要求单独部门发生变化,而是采取了戴明的“制造就是一个系统”的视角,推动整个企业向精益生产的目标迈进。

底特律的汽车制造商们,用了一代人的时间,才真正理解日本人所崇拜的精益生产。而随后采用这种生产体系的戴尔电脑的崛起,向日本学习掌握生产的精髓,已经蔚然成风,俨然成为美国所有制造业的标配。

从“质量之问”开始,美国整个制造业的活力,都被激发了。

质量才是一把手工程

在更早三十多年的时候,也就是日本二战后重建工业体系的时候,日本商品和今天很多的中国制造一样,是低质低价的象征。日本制造,开始迫切地向美国师傅求教,不放过汲取养分的每一个机会。

在日本科学技术联盟JUSE的引导下,日本找到了美国的质量大师戴明,来讲解美国人如何利用统计质量技术,来提高美国军工的生产效率。

戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年,且前二三十年几乎每年都去。可以毫不夸张地说,日本的质量管理,就是由戴明博士一手缔造的。日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他,并实践戴明博士的品质经营理念。这种持续四十年的质量崇拜,一举奠定了日本制造的根基。

而另外一名大名鼎鼎的质量大师,就是美国的朱兰Juran。他在受到尝到甜头的日本工业界邀请之后,也在1954年到达日本,并召开各种中高级管理者专题研讨会。Juran成功地将日本的重心从管理层转向工厂工人的现场实,通过和工人之间的扩展性对话,日本在工艺革新方面取得了重要的成就。

这些光彩照人的美国质量大师,成功地启蒙了日本制造界。但大人物的故事,往往也会掩盖许多小人物细腻的努力。

在1950-1970年的二十年间,日本科学技术联盟对超过14000名工程师提供了强化课程的培训,质量统计方法被广泛地渗透到这些工程师的脑髓里。令日本经营者出乎意料的是,这种收效,几乎是立竿见影的。

这个对于日本制造腾飞的关键年头,日本发挥了其作为“全球最好的学生”的特质。在1955到1965的十年中,日本生产力委员会向美国派遣了6600名研究生产力的业界代表。这些人回到日本后,将各种发现、感想以论文的形式进行发布,这些记录内容,多达4万页。

这其中,最为毒辣的眼神,当属于仔细观察了美国福特汽车胭脂河工厂的大野耐一。正是他仔细地辨识了丰田生产与福特生产方式的不同,并创立了日本生产体系的代名词“丰田生产方式TPS”。

在日本工业界享受着神灵一般的地位的戴明,从来都认为,质量是企业大领导的事情。在他看来,“质量部”这种部门人微言轻,根本不用报什么希望。“质量是一把手工程”,甚至“董事会工程”——质量问题必须每年成为董事会议题。

这种对于质量几乎变态的强调,成就了日本制造的今天。

中国的质量之问

美国和日本,二战期间进行了惨烈的战争对抗;二战之后,在制造业领域,二者重新交换了场地。先是日本仔细学习了美国,然后美国反过来学习日本。三十年功夫,始能造就一段工业品质。NBC电视台的“质量之问”,是在深刻地观察,此前的日本制造何以脱胎换骨?毋庸置疑,它也影响了此后的美国制造。

这个问题背后的关键,不是技术,不是自动化、不是信息化、不是智能制造、不是工业互联网,不是风生水起的全民 运动,而是一个制造信念,是一种工业文化,是沉静的工业下沉,是冷冷清清的修炼,是拷问自己理念而非假手技术的灵魂之问。

戴明在日本最大的功绩,其实是一套系统原理的全民接受的胜利。他1950年在日本提出“使生产成为系统”的看法,切中了日本早期幼稚制造的要害。只有生产系统是稳定的,才可以谈得上后来的精益系统或者丰田生产方式。他的指导,日本管理者和工程师,都听进去了。然后三十年如一日,一板一眼地实行。这是一个系统,后来这个系统覆盖了全日本的制造;再后来,日本制造则惊艳于全球制造。

戴明在《新经济观》一书中,强化了“质量是新经济纪元的基础”这一关键性命题。而在当下,中国制造,正在迎来一个全新的关键节点时刻,何时我们能够进行一次深刻的“质量之问”?

If Japan Can, Why Can't China?

这样的问题,我们需要用足三十年来实践,来作答。云大总裁班

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