在不知不觉中，Solution Selling解决方案销售（有时也被误称为解决方案营销，英文本意的确是selling销售）成了一个热词，尤其是在B2B领域。假如你可以卖几种产品给客户，便可以开始构想是否做成Solution Selling解决方案销售，这样在给上面作汇报时，从嘴里说出来的是一个“你懂得”的正能量热词，大致也错不到哪里去。不幸的是，绝大多数嘴上在说Solution Selling解决方案销售的几乎都没有捞到什么实惠，除了让客户更加搞不懂你究竟是干什么的，很少有实际的正性产出。Solution Selling解决方案销售的鼻祖IBM搞的智慧星球似乎起点很高，但多数看过的受众仍不太明白它到底要表达什么。
其实真正在做Solution Selling解决方案销售的，如施耐德这样的企业，似乎都很少咋呼什么Solution Selling解决方案销售，因为人家从一开始一直就在做Solution Selling解决方案销售，这是由它本身的商业模式所决定的，当施耐德工程师走进一栋施工楼房时，他在考虑的就是一个全面解决方案，这其中他要决定选配什么样的低压配电、电路、灯光，等等。这里有一点很重要的区别在于：真正的Solution Selling解决方案销售供应商往往在它提供的解决方案中有不少其他厂家的产品，来配成一套客户需要的解决方案；甚至供应商本身就不是厂家，而是一个总包商，它有管理某些项目的专长，完全可以自己不生产，而通过组合各种产品来提供整体解决方案。
我们注意到今天在喊Solution Selling解决方案销售的不少是厂家，多数并未真正拥有客户所需的全线产品，这也是由生产企业本身的商业模式所决定的，术业有专攻，你不可能什么都做，更不可能什么都精。但你的客户是在一个不同的领域提供它的服务，它所需要的产品很可能是多样的，你不可能什么都有。而作为生产厂家，在为客户组合一个解决方案时，在自己的产品之外组合别家产品并非你的特长，甚至并没有什么优势；事实上很多在喊解决方案销售的厂家甚至连自己不同Business Units业务部门之间的产品组合都很难协调，要达成Solution Selling解决方案销售往往只是战略层面的一个空想，在执行层面很难。
除了组合不同产品之间的困难，厂家的Solution Selling解决方案销售还面临自己产品与竞品之间的权衡问题，之所以不想只卖单品，而要想搭Solution Selling解决方案销售这条船，肯定是期望以另外一种方式卖出更多自己的产品（因为你是生产厂家），但真正从客户角度出发，这种有偏向性的选择在客户那里是很难建立起信任度的。客户不会因为你喊一声Solution Selling解决方案销售就认同你的解决方案，客户也有选择与鉴别能力，只有当你的专长是整体项目管理时，才有可能对客户有比较大的把控度。而整体项目管理能力并非一般生产厂家的特长；假如你具备这种能力，那么你对结果的评估应该是基于项目的赢利能力，而不是某个产品的卖出与否，这两个目标本身就是矛盾的。
的确有些厂家的产品线较为丰富，似乎能自己配一套来成就Solution Selling解决方案销售。但由于生产企业的管理特征，不少是采取以产品为界的Business Units业务管理部门制度，要达成各个业务部门之间的协调并非易事。以生产医疗设备的GPS（GE、Philips、Siemens）三巨头为例，都在推行Solution Selling解决方案销售，但迄今为止要快速为客户拿出一个整体解决方案还需要费时费力的外部沟通、内部协调与平衡，因为它本身的内部设置并不支持整体解决方案。举例来说，今天某医院的外科病房要一个设备的整体解决方案，包括超声、CT、监护等等。目前企业的做法往往是带上这些设备业务部门的销售代表与工程师一起来与客户组装出一个整体解决方案，然后再回到公司内部去重新组合打包，包括哪个BU多挣点，哪个BU少挣点，说白了，虽然一直在喊Solution Selling解决方案销售，但它的内部机制在执行层面并不支持。
假如真的要搞Solution Selling解决方案销售，那你必须有真正了解客户需求的销售代表与工程师，假如你是以业务部门建制的话，那这些业务部门应该是按照客户的类型来组织，比如内科部、外科部、妇产科部，而不是设备为界的内向性思维产物，如超声部门、CT部门、监护部门。只有沿客户思维组合的部门才有可能为客户做出真正的整体解决方案，因为你的思维方式与客户是一致的，没有空白，不需要拉上多个割裂的部门来凑一张解决方案的订单。
很抱歉今天又扒拉了Solution Selling解决方案销售这么美好的一个正能量热词，不是说Solution Selling解决方案销售一定做不成，但毕竟你不可能为卖个飞利浦灯泡，而去幻想把整栋楼与电有关的解决方案都包下来，因为如果这么做的话，你就从一个自己熟悉擅长的领域进入了一个自己不懂的领域。真要想这么干，你还不如直接把正在干这事的施耐德收购了。但即便如此，以项目设定的赢利目标综合评估下来，也不一定非得用你的灯泡，这里的利益冲突是客观存在的。
从另一个角度看，真正产品有竞争力的，或许提供Solution Selling解决方案销售也并非一个必选项。大金空调至今没去胡思乱想其他的东东，它基本上只卖空调，让施耐德这种真正的解决方案供应商根据客户要求来选择。当年佳能复印机进入美国时，也只是专心把复印机做好，要让复印机的维修工种基本消失（而此前施乐复印机的维修频次大致是每周一次）。日本企业没有施乐那么多想法，要去提供什么整体办公解决方案，却忘了自己是家复印机生产企业，要补齐其他办公用品与设备，谈何容易？最悲催的是，施乐研发部门为办公整体解决方案发明的图形界面被乔布斯发现，这份创意最终被苹果偷走并在苹果麦金塔电脑上首次实现了商业化。施乐只是当了一回“拿走不谢”的活雷锋，随便说一下施乐已经被富士整体收购了。
文：陆亦琦
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