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过去10年，营销方式发生了颠覆性改变，发展速度可能唯有信息技术可与之媲美。新潮的营销工具和战略不出几年就被淘汰，新方法日新月异。但令人惊讶的是，在品牌管理出现40多年后，营销部门的组织架构却没有什么变化。直到今天，在许多企业中，老套、僵化的等级结构依然占据着主导地位。
营销人员已经意识到全面调整的重要性，首席营销官(CMO)正试图打破固有组织框架。他们迫切想知道理想的组织结构是什么样的，如何绘制新的组织架构图。我们的答案是：这个问题本身就是伪命题，并不存在这样一份简单的蓝图。
CMO会问，“指导品牌战略的价值和目标是什么？需要具备什么能力才能在营销方面脱颖而出？需要辅以什么样的组织结构和工作方式？”答案是：组织结构必须服从于战略，而不是相反。
优秀营销的共通之处
在营销方面表现出色的企业具有哪些特质？它们在营销上取得成功的根本原因是什么？我们发现，尽管这些企业营销主管的头衔、角色和职责在不同行业和公司不尽相同，但他们面临的挑战和成功必备的条件都非常相似。
大数据，深刻洞察
营销人员现在掌握了海量用户数据，但用法单一，比如用来改善目标用户的选择。现在，了解用户什么时间在哪儿做什么是最基本的。在我们的研究中，表现出色的企业能把消费者做了什么和为什么做的数据结合起来，从而产生消费者需求的新洞察，进而找到更好的办法满足消费者。这些营销人员明白消费者的本能驱动力——比如渴求成功、希望找到伴侣、培养下一代——我们将这些动机称为“人类的普遍真理”。
由个人健身产品和服务构成的Nike+系列，就涵盖了企业对跑步爱好者行为动机的深刻洞察和大数据的运用。Nike+系列在运动鞋和可穿戴设备中加入了传感技术，借此连入网络、APP、训练项目和社交网站。除了记录运动路线和时间，Nike+还把用户和兴趣相投的跑友、教练等联系在一起，鼓励用户提供反馈。用户会收到定制化的训练项目，记录每次进步。
清晰的理念定位
顶尖品牌会在3个方面出色诠释品牌理念：一、功能性价值，即顾客购买产品或服务的用途（星巴克咖啡具有提神作用）；二、情感性价值，即品牌如何满足消费者的情感需求（喝咖啡具有社交意义）；三、社会性价值，比如可持续性（比如按照公平贸易原则采购的咖啡）。清晰强大的品牌理念除了让顾客更满意，还能激励员工更专注于企业目标，并确保公司在所有消费者接触点传达始终如一的信息。
荷兰化学巨头阿克苏诺贝尔(AkzoNobel) 在这方面堪称典范。该公司旗下的“多乐士”是世界领先的油漆品牌之一。2008年，多乐士全新的品牌团队在全球进行了一轮“地毯式”调查，试图找出用户的品牌印象、油漆在用户生活中的意义，以及到底是什么让人们想改变环境的颜色。最终，该品牌在中国、印度、英国和巴西推出了统一的主题：“为生活增添色彩”，此举对用户产生了重大影响。多乐士卖的不再是成桶的油漆，而是“罐装的乐观主义”。多乐士理念导向的营销方法重整了去中心化的营销组织，还让企业在全球赢得了更多市场份额。
全面体验
企业正在通过提供优秀的客户体验不断增加产品价值。一些企业根据自己对某位客户的了解为其提供个性化的服务和产品，借此深化客户关系；另一些则通过增加接触点，拓宽客户关系的广度。我们的研究发现，出色的品牌两者兼备，它们提供的是“全面体验”。衡量营销的关键标准可能很快要从“客户占有率”或“广告占有率”变为“体验占有率”。
味好美食品公司（McCormick）是一家香辛料制造企业，它向顾客承诺“不断提高香料的艺术、科学和激情”，在实践中，无论从深度还是广度，企业都做到了这一点。公司让客户在线上还是线下的接触点，都获得同样的客户体验：也就是无论客户是从零售店铺，还是交互型服务FlavorPrint，都能获得同样的产品包装、食谱等品牌内容。该服务根据客户偏好为其推荐定制的食谱。
以增长为目的重组
营销在如今变得如此重要，决定了它不再仅仅是营销人员的职责。我们这么说不是要贬低营销人员，而是要强调营销的全局性和整体性。我们发现，高效率企业的组织结构具有以下5个驱动力：优秀企业的营销和战略等其他部门密不可分；领导层为了促进企业发展，会让所有层级的员工都接触到品牌理念；员工的工作有轻重缓急之分；团队结构灵活，能够跨部门合作；培养成功所需的内部能力。
沟通
营销过去一直自行其是，最好的情况是偶尔支持总部的战略，更常见的是追求和全局战略并不直接相关的品牌或营销目标（比如增加品牌价值）。但如今出色的营销主管不仅能确保营销活动符合公司战略，还积极参与到公司战略的制定中。我们的调研显示，从2006年到2013年，营销对企业战略发展的影响增加了20%。如果营销部门展现出和其他部门一致的商业目标，部门间的沟通和互信也会更好，从而让各部门密切合作——这正是营销成功必不可少的因素。
企业增强内部联系的另一种方法，是让某位领导统管营销和其他部门。摩托罗拉的爱德华多·孔拉多（Eduardo Conrado）兼任营销和IT两个部门的高级副总裁。安东尼奥·卢西奥（Antonio Lucio）被任命为维萨信用卡公司（Visa）的CMO一年后，又担任了HR主管，确保公司招聘、员工激励和发展方式符合公司战略。
激励
高效率营销最强大的推动力之一就是激励，但这个因素远未被充分利用。激励会让员工更加投入，此外，当它与品牌理念相结合时，全体员工都会为同一使命拼搏。随着员工和顾客联系的增多，顾客也会逐渐获得始终如一的体验。最终，所有员工都成了实际意义上的营销人员。
好的营销善于传递让人无法抗拒的信息，并激发大众参与到项目中来。激励员工的关键是让这一点在企业内部也发挥作用。对包括联合利华在内的所有企业来说，激励不可或缺。员工的品牌参与度已经成为KPI的重要指标。谷歌在业绩考核中，通过评估员工的“谷歌精神（Googliness）”来判断他对公司文化和理念的融入程度。美国鞋类B2C网站Zappos的做法很有名，新入职的员工如果无法接受公司对顾客略显偏执的周到服务的规定，公司会在4周后给予他3000美元的“遣散费”。
专注
如今,企业的营销活动无比分散，管理者要做好风险控制。在营销成功的企业中，大家基本同意“本土营销活动贯彻全球战略”，“全球营销活动要照顾本土营销的现实”这样的理念。讽刺的是，几乎所有企业都会小心谨慎地规划和执行消费者沟通和产品推广活动，却对内部战略沟通敷衍了事。这是致命盲点。
百事公司旗下品牌桂格（Quaker）的全球营销主管马克·施罗德（Marc Schroeder）曾担任公司跨地区“营销委员会”的领导，在此期间，他深刻了解了内部凝聚力的重要性。该委员会明确定义了品牌理念和定位，确立了品牌的全球目标、制定了增长时间表、合理的激励机制、确保责任到人，用业绩报告追踪如市场份额和业绩增长等行业量化标准。委员会为了贯彻公司战略，还召开了区域和本土的团队会议，举办了全球品牌管理活动，进行员工培训。桂格的努力没有白费，现在公司所有的营销计划和整体战略都密切相关。
敏捷组织
研究显示，领导者面临的最大挑战包括规划企业构架、分工和流程，但他们却忽略了应该先明确这些问题到底是什么。尽管在我们眼里，理想的组织蓝图并不存在，但在多年的实践基础上，我们总结出了一套可以适用于任何企业的运营和设计原则。
如今的营销组织必须在公司规模和敏捷灵活之间找到平衡点，为抓住转瞬即逝的机会，从计划到执行须在几周或几个月内完成。像传统的树状结构一样，复杂的矩阵式组织结构已经过时，逐渐让位于网络型组织结构。后者的特点是岗位灵活、责任流动、流程简洁高效。新构架让领导者可以在全公司范围内根据需要调配人才，为短期的特定营销项目组建团队。根据任务需要，团队可以在几周或几个月内完成组建、执行和解散的全过程。
(1) 营销新角色。企业在全球扩张中必须重组以达到全球规模和本土相关性的平衡。我们的研究显示，多数品牌的管理方式最终会较几年前更为集中。大多企业正在逐步去掉中间（区域）市场，通过专业的“卓越中心”实现战略指导、分享最佳实践，充分利用所有内部资源这些职能。
在这一过程中，员工的角色和流程都要调整。营销组织一直通才云集，但在社交营销和数字营销崛起的今天，会出现一些全新的专家，比如数字隐私分析师和本土内容编辑。我们发现不能通过头衔给营销人员分类（类型无穷无尽），而是要按照以下3个类别区分：“思考型”营销人员，他们擅长分析，可完成数据挖掘、媒介组合建模及ROI（投资回报率）优化；“行动型”营销人员，负责撰写内容，设计和主导生产过程；“感受型”营销人员，负责和消费者互动接触，比如客服、社交媒体和网络社区相关职位。
(2) 网络型组织。每种类型都涉及许多技术和职能。CMO和首席体验官、全球品牌经理等营销主管，在管理中越来越像管弦乐队的指挥，从这3类人才里组建跨部门团队来解决问题。管弦乐队指挥向团队做简报，确保他们有所需的能力和资源，并负责监控整个过程和表现。管弦乐队和团队领导根据任务，从营销部门和其他部门，包括外部代理商、咨询公司找到合适的人才，平衡搭配思考、行动、感受这3种能力。
企业采用该模式组建一系列任务小组，完成特定的营销项目，比如整合线上线下体验、新品推荐等。任务小组模式灵活有序。这种模式对企业文化有特殊要求，总部领导力要足够强大，本土团队才能充分理解公司战略并配合执行。只有当公司中的每个人都受到品牌理念的鼓舞，并且清楚企业目标时，任务小组模式才能运行良好。
谷歌、耐克、红牛和亚马逊都相信这一理念。亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在股东大会上说的话体现了这一思想：“我们的愿景始终如一，但在细节上可以灵活应变。”
培养能力
正如上文所述，最高效的营销人员依赖于沟通、激励、专注和敏捷组织几项优势，但如果不持续培养自己的能力，这些都是空谈。我们的研究表明，出色企业和较差企业在培训方面的质量和数量差异都很大。
作为营销人员，首先要具备传统营销和传播部门的技能：市场调研、搜集情报、媒介规划等。但有时他们连这些基本能力都没有。新员工的入职培训只是基础，远远不够。可口可乐、联合利华和日本化妆品公司资生堂等全球最佳营销企业，都投资建立了内部营销学校，发展各自独有的营销语言和营销方式。
乍看之下，这些洞见似乎并无惊喜：营销人员必须利用好消费者洞察，为品牌赋予理念，提供优秀的客户体验。如上文所述，他们必须沟通、激励、专注、组织、培养。但令人惊讶的是，多数企业不知道也做不到这一切——这既是警钟也是号角。但无需气馁，至少现在我们看到了前方的机会。(牛文静 |译 熊静如 |校 钮建军|编辑)
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版 2014年7月《数字化时代 打造终极营销机器》(The Ultimate Marketing Machine)。
