企业内部培训，看起来简单，实际非常复杂。它不像外部培训，邀请好的培训师，导入闻所未闻思维观念，利用酷炫的授课技巧，启发式的提问，引导出合理的答案。培训现场气氛无比热烈，学员热情高涨。但如果后期没有出效果，结论好像是显而易见的，只是因为你们听了，但没有行动导致没有结果而已，这也是培训师最喜欢用这段话撇清绩效自己的关系，“不是学习没有用，而是你没有用，因为你没有用，所以你没有用“。听听，没有效果是你自己没有运用，最后导致你没有”用“。
内部培训的人就可怜了，外来的和尚，讲完了，拍拍屁股，一走了之。内部负责训练的人就没有那么走运了，每次培训，效果评估一般要与现状改变或者绩效提升挂钩。但这个绩效又不是培训部门能够完全决定的。出路在哪里，是摆在每一个从事人力资源管理的人一道很难迈过去的坎。
8年的摸索，一朝的顿悟（主要是在领导的敲打下有点悟了），内部培训实际的目标就是要明确告诉内部员工你要做什么事情，并和员工达成共识，然后一个一个的追踪其完成要做的事情，并辅以评估与报告，给领导做管理的依据，这样效果才会体现，绩效才能提升，具体做法我觉得是“形成一个战略指导思想；抓住一条主线；简单而又直接的授课方式；围绕思维逻辑”，也就是我认为内部培训的“四把刀”。
一、形成一个战略指导思想：形成属于公司内部行之有效的工作指导思想：如先共识，再共事等工作原则。
二、抓住一条工作开展主线：一切的工作展开是围绕着这条主线展开：
1. 在理解和共识战略的情况下做组织架构规划、部门使命和人力规划（down到部门就是理解和共识部门使命的情况下做部门的组织架构规划，岗位职责和人力规划）
2.分析部门组织架构规划和现状差异，下属岗位职责和现状差异，部门人力规划和现状差异，做部门重点分析
3. 和公司的高层共识部门重点工作后得出部门经理/主管的重点工作计划
4.从团队的三位一体（岗位职责、工作内容，标准工作流程）中的工作内容形成部门的日常工作计划
5.工作牢牢抓住重点工作计划和日常工作计划展开
三、采用简单而又直接的授课方式：抛出要做的事情，询问员工的理解，一个一个的板书下来，讨论并共识，利用整个团队的力量形成统一思想认识，这个问题没有共识，就不要进行下一个观点，共识了，再进行下一步，没有共识，就理清并共识，直到你的核心团队完全理解并领悟了，再进行下一步，不抛弃，不放弃任何一个人。接着就共识如何做这个事情，重复这种见到而又直接授课方式，牢牢抓住员工的问题展开，将培训当作问题解决的沙盘推演。
四、紧紧围绕思维逻辑这个重点：牢牢的抓住逻辑步骤（做事的思考和行动步骤）并贯彻到每一步培训的过程中，共识逻辑步骤而不是具体的战术讨论。
如果舞好这“四把刀”，再辅以部门推行培训**识的任务进度和效果评估，内部训练的重点再也不是完整的，靓丽的课程体系，而是贴合实际工作的工具，这个工具是完全根据公司的战略和问题展开，熟练运用这“四把刀”，何愁内部培训没有绩效！
