【课程回顾】《情境领导力——高绩效团队的熔炼》课程圆满结束

情境领导力是什么？

  情境领导理论，由行为学家保罗•赫塞博士提出，他认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标。

领导上下管人，流程横向管事

  不管是大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。尽管管人和管事是相互联系，不可完全割裂的，但管人和管事的思维还是有所不同的，管人是建立认同，管事是风险控制。然而在企业里，很多领导喜欢管事管人打包，一件很小的事情一旦参杂进人的因素，就会变得很复杂，使企业的执行力和效率大打折扣。如何正确处理管人与管事的区别？韩老师提出“领导上下管人，流程横向管事”，领导管理例行的事务越少，越有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。

颠覆硬性思维，形成软性思维

  人的左脑是趋于理性的，是硬性思维，适合用来处理事情；右脑是感性的，是软性思维，适合用来处理心情。韩老师举例说明了不要用自己的思维去解读别人的行为，在一种思维走不通的时候，不妨换一种思维方式考虑问题，缺态度补态度，缺能力补能力。

  管理是结果导向，企业家需要首先明确想要得到的结果，再采取相应的行为，使用管理手段，达到想要的目的。领导思维的关键就是先梳理好事情（流程、规则、制度）再管人（价值、文化、心态）。

  面对团队中不同的人员出现的问题，需要先诊断，后匹配。根据员工的发展和所处阶段，以意愿和能力来划分，可以分为四种类型。而透过领导的日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为，以这两种行为指标，可以将领导分为四种类型。

  相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。

  1、员工处于高意愿低能力阶段，领导者要采取“指挥型”来引导并指示员工；

  2、当员工处于低意愿低能力阶段，领导者要采取“教练型”来解释工作从而劝服员工；3、当员工处于低意愿高能力阶段，领导者要采取“支持型”来鼓励员工解决问题。

  4、当员工处于高意愿高能力阶段，领导者则要采取“授权式”将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。

  只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。

高绩效团队的总体设计思路 

  团队是一对多的管理，在大多数时候，企业不是重新组建一支团队，而是在现有的团队上进行提升。要打造一只高绩效的团队，首先需要明确思路：

  1.纵向推进——上下级权利制约

  2.横向咬合——跨部门协作沟通

  3.内部精益——向管理要效率

系统思考：见树又见林

  建立整体化、结构化的系统性思考，在做选择时，看长期处理近期；看全局掌握局部；看动态把握静态。

管理横向推进的顽疾：跨部门协作

变速领导力是什么？

  领导者所带团队的团队规模不同，以及在组织中所处的管理层级不同，相应必须具备的领导能力和方法也不一样。不同层级的领导者所需要的领导力策略和方法大不相同，就如同汽车行驶在不同的路况和速度下需要换档一样，当管理者的职业阶梯、岗位层级和团队规模发生重大改变后，其自身的领导力也需要及时切换档位。

团队熔炼的基础：约束出效率

  统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始。先谈目标、责任、权力，再谈情感、兴趣、爱好。约束出效率，越约束效率越高。管理的制度保障就是:结果有标准，过程有规范，管人有制度；让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化。而企业的高效执行力要做到3S管控：

  1 事前——计划责任，要明确谁做什么需要承担什么责任；

  2 事中——排查稽核，公司要横向控制，每个节点都要控制；

管理复盘：萃取组织经验沉淀为能力

  企业要让每个管理者把知识、能力和经验沉淀在岗位上，那么即使员工产生人事调动，

  也对公司的影响不大，这样管理的有效性就会大大增加，也实现了管理人才的“先育后用”。组织最重要的学习目标是问题解决与知识沉淀，复盘可以带来组织知识积累，团队能力提升,对公司发展过程的不断复盘，让目标清晰，更坚定；对具体管理策略的不断复盘，让认知更客观，工作更务实；对项目的不断复盘，让团队积累经验，提高企业的核心竞争力。