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余明阳品牌战略透析

发布时间:【2010-11-19】

 

有些品牌面临尽快创新的问题,只有创新才能谋求更大的发展。余明阳结合鲜活的事例,提出了有关品牌建设的独到见解。

  一条皮带价值1.8万元———品牌创造价值

 

  余明阳在北京一家商场看到一条标价1.8万元的皮带,对服务员说,这么高的标价,太贵了。服务员说,那是真皮的。余明阳反问,一条老黄牛才值多少钱?它浑身都是真皮。服务员回答:你不懂,这是名牌。

 

  “服务员最后一句话才说到点子上。”余明阳说,皮带值钱的原因不在于它是真皮的,而在于它是名牌。耐克公司到现在为止连一个生产厂都没有,它是个典型的品牌公司。它有三批人,一批是做品牌的,哪个运动员红就去包装哪个,彰显其“运动第一”的品牌形象。第二批人是做研发的,第三批人是发订单的。加工厂拿到订单,1件只能挣1元钱,而耐克公司凭着品牌1件要挣22元钱。

 

  余明阳称,中国的品牌发展经历了三个阶段:第一阶段是上世纪80年代,杂牌与杂牌的混战;第二阶段是上世纪90年代,名牌对杂牌的淘汰战;第三阶段是当前,名牌与名牌的遭遇战。现在大家都知道,你只要有了品牌,你的产品的价格就可以比人家的高。

 

  可口可乐公司负责人曾经说过一段非常“牛”的话:如果可口可乐公司被大火烧得精光,第二天各大报纸就要发表两条消息,第一条是可口可乐着火了,第二条是世界各大财团争相给可口可乐注资。因为他手里有金字招牌。再如,一件衬衫,遮住那个“钩”(耐克的标志),大家认为他只值10元钱,如果露出那个钩,大家马上会认为它值几百块钱。衬衫本身没变,变的只是个标志———这就是品牌的价值。

 

  让人不会忘记———品牌要有个性

 

  余明阳认为消费者对品牌的记忆,是对品牌性格的记忆,对产品的选择不是因为绝对的价格因素,而是取决人的需求偏好。因此,一个品牌如果没有性格,将被消费者遗忘。

 

  比如同样的纯净水,“娃哈哈”的品牌性格是“情感”,所以它的广告语是“我的眼里只有你,我的心里只有你……”;而“农夫山泉”,则做“口感”,叫做“农夫山泉有点甜”。

 

  再如雅戈尔和杉杉。几年前,同在宁波的雅戈尔和杉杉曾经发生过激烈的竞争。但是从1999年开始,形势发生了微妙的转变:雅戈尔越做越“实”,杉杉越做越“虚”。雅戈尔把自己的产品定位在中高档,强调“量”,无意去做顶级品牌。为控制营销渠道,雅戈尔在全国建立了1000多家连锁店,一直发展到县一级市场,牢牢地控制整个营销终端和生产源头。

 

  杉杉则不然。杉杉要挖掘核心价值,做品牌、做投资。老总郑永刚认为,杉杉发展的方向应该是成为一个围绕服装的投资产业公司,生产环节可以全部外包,去OEM(贴牌生产),他们只做品牌管理。

 

  “没有个性,就没有品牌。”余明扬再三强调,我们无意去评价这两个企业怎样,举这个例子是想说明,企业必须重视品牌的差异化战略,强调个性,这是品牌能否存活并发展的关键。目前市场上有太多千篇一律的产品,没有个性的品牌很容易被消费者遗忘和抛弃。霞飞鸵鸟油之败———品牌须呵护与创新

 

  品牌获得成功后,还能做什么?很多企业往往进行产业链的延伸。但后果有的是锦上添花,有的是一损俱损。余明阳认为,企业必须注意品牌的呵护与创新。

 

  余明阳举了“霞飞”的例子。他说,当年“霞飞”是中国化妆品第一品牌,而近10年,市场容量增了20多倍,可霞飞已经没有了竞争力,因为霞飞的品牌包装能力弱。“霞飞”这个名字最直接的联想是“脸上飞起红霞”,如今这个形象比较土气,人们已经不以此为美,后来搞了“秀色年年,春光点点”的概念,又过于抽象。几年前,又推出个产品“霞飞鸵鸟油”,意味着这个品牌的彻底失败。

 

  “出主意的人太不了解品牌的呵护了。”余明阳说,化妆品主要是女性消费,女性消费是感性消费。女性的思维是很直观的,你要向她介绍功能,不要介绍结构,不要告诉她这是什么原料做成的,是什么化学分子变化而成的,她买的是产品,带回去的是希望。

 

  “鸵鸟油的质量再好也很少有人会尝试,因为鸵鸟与美容基本上没有联系。”余明阳分析说,“鸵鸟油”给人的第一感觉就是涂了之后,最多也不过像鸵鸟一样,感觉不美,诉求错了,所以品牌形象一下子就砸了。相对来讲,小护士、大宝这些品牌就比较聪明,根据自身产品的定位提出了一个非常精准的品牌形象。

 

  余明阳指出,品牌创新不足还体现在没有新的品牌概念持续注入。最典型的例子是孔府家酒,当年他们曾经做了一个很好的广告———“孔府家酒,叫人想家”,可是以后再也没了创意。

 

    余明阳认为,很多中国企业一旦拥有了很好的品牌便随意衍生,依照利润走向决定衍生方向,反而拖垮了主品牌。他说,某品牌出了一个产品叫做“某某肛泰”,“贴肚脐,治痔疮”,很快取得了成功。于是,他们决定做衍生产品,即“某某甜梦口服液”,还请明星做广告,结果可想而知。杭州的娃哈哈,在其营养液、果奶、水、营养八宝粥相继获得成功后,又进军白酒与房地产,效果也很差。

 

  看老板司机的表现———运营细节决定成败

 

  “细节决定成败。考察一个企业的品牌运营水平,我往往先看老板司机的表现。”余明阳话语一出,大家颇觉意外。

 

  余明阳解释,司机的表现是企业管理水平、品牌管理的缩影。他常常四处讲学,接触的司机千差万别。接机时,有的司机举着牌子,上面字迹清晰地写着“接余明阳博士”;也有的司机随便找一张旧报纸,歪歪扭扭地写着“余明阳”三字。接到行李后,有的司机车后盖打开,里面很干净,有的则脏鞋臭袜摆得乱七八糟。在车上,只要客人的电话铃一响,素质高的司机往往会一两秒钟内关掉音乐。

 

  余明阳指出,服务万能,细节决定成败。品牌大量的运作是高端宣传与低端渗透结合,高端是空中威慑,低端是地面的配合。空中威慑到家了,地面渗透到位了,市场就占领了。同时,现在企业间大量的竞争就看服务,所谓服务,就是努力给自己找麻烦,努力给别人提供方便。很多企业管理战略大同小异,成败只在于细节,做细节是品牌营造最难的环节。

 

  麦当劳只有在无客人时服务员才打扫卫生,有效避免对顾客形成心理压力。而为提高座位利用率,它的布置非常快餐化,一般人呆上15分钟就不想再坐,因为凳子太硬。客人衣服送到酒店洗衣房,发现扣子松动,有的服务员默不做声缝好扣子,有的则要求客人在“扣子已松动”单据上签字,划清责任———品牌形象高下立判。

 

  效率第一———品牌管理者要科学计划时间

 

  余明阳说,作为品牌管理者的企业家必须效率第一。

 

  一个企业达到怎样的状态,企业家才能算得上优秀呢?余明阳认为:当他离开1个星期,公司运作一如既往;当他离开公司3个星期时,公司运作基本正常;当他离开3个月时,可以通过遥控支撑公司的发展;当他离开更长时间时,公司发展严重受挫,这样的老总才称得上“优秀”。

 

  为什么这么讲?因为1个星期执行的是原计划,3个星期执行的是短期规划,这些都是可预计的;3个月的时间则真正反映出公司领导人对中层干部的驾驭能力,人不在仍然可以遥控指挥,这说明日常管理足够到位;但如果领导人离开3个月以上,企业还是能够照常运转,老总就应该下课,因为这说明领导人对公司已经可有可无了。

 

  余明阳认为一年当中老板至少有6个月的时间非常关键,他为优秀的老板设计了这6个月的时间表。

 

  首先,必须有1个月用于行业交流。当今很多行业的情况“瞬息万变”,企业家未必就真的相当熟悉所在行业。上世纪80年代末,上广电、牡丹、熊猫等品牌风光一时,后来长虹、TCL、康佳、创维异军突起,靠的是平面直角大屏幕。这些厂家抓住了中国老百姓跳跃性的需求变化,中国的彩电市场也一下子从14英寸跳跃到21英寸,这是很多“熟悉”行业情况的人都没有想到的。

   其次,必须有1个月用于与智囊团谋划企业发展。企业家必须有自己的智囊班子,成员包括法律专家、财务专家、人力管理专家、品牌顾问以及投资顾问等等。

 

  再者,要用1个月来充电。现在很多企业家都已经认识到学习的重要性,这一点是带动员工一起进步的动力。

 

  第四,还要花1个月用于市场考察。企业归根到底是一个盈利组织,市场是盈利的基础,但很多企业家长期都被身边的人包围着,决策也要受他们影响,长此以往,会离市场越来越远。

第五,要有1个月与社会关系网进行社会应酬。这个社会关系网包括政府官员、银行家、其他企业的老板、名学者和名记者等。

 

  最后,还要有1个月休养、盘点。对企业家来说,休养太重要了,休息时可以对自己重新盘点,重新认识,重新思考。

 

  “东窗西窗都要亮”———品牌多元化的歧途

 

  中国企业界近20年来一直流行这么一句话:江山代有“名企”出,各领风骚两三年。说的就是中国企业寿命很短,许多突然冒出来的“著名”企业很快又衰落下去。原因何在?余明阳认为,大多是品牌的定位出了问题,多元化道路误入歧途。

 

  余明阳说,他很欣赏张瑞敏的一句话:“亮了东窗亮西窗。”很多人都说东窗不亮西窗亮,但东窗不亮,西窗怎样亮?正如一棵小树分杈很多,就很难长大。曾经风光一时的太阳神,业绩最好的年头仅广告一项支出就达1亿,但是他们觉得每年支付的广告代理费高达1000万,还不如自己赚这个钱,于是就开了一个广告公司,造就了一个很有意思的现象:巨人和侏儒的结合。

 

  广东有两句老话说得好:第一句话是“投资的时候先不要看自己能赚多少,先看自己赔得起多少”。第二句话是“做生意的时候不要算别人的账,要算好自己的账”。看到别人赚钱容易,心里不平衡,也非要把它赚过来,到头来适得其反。中国很多的多元化失误都出自于这种“肥水不流外人田”,最终自己枯竭。

 

  很多企业做到一定程度就对这行业没了兴趣,总喜欢去做点“生”的事情,有了扩张的野心。但一脚踩下去才发现新的产业还不如原来的产业,此时往往为时已晚。实际上,很多企业因为微利才能很好地生存,比如“格兰仕”,它把微波炉的盈利做得很微小,导致同行不愿意进来同他竞争。微利抬高了入行门槛,暴利必然招来残酷竞争。“舍得,舍得,有所舍才能有所得”